项目是企业生存发展的基石、创造效益的源泉、塑造形象的窗口、决胜市场的关键。项目强则企业强，项目兴则企业兴。一直以来，五分公司党委牢固树立“一切工作到项目”的理念，聚焦高质量项目管理核心任务，围绕项目实施“六个变量”，持之以恒推动以最经济的资源、最优化的配置、最合适的施工方案、最佳的生产作业，实现最优的合同履约、最优的经济效益，为奋力打造现代K8凯发，实现百年K8凯发基业长青贡献智慧与力量。

一、坚持党管干部、党管人才，选优配齐育强团队

项目班子的综合素质和能力是决定项目成败的关键因素。2024年以来，五分公司健全以业绩论英雄机制，建立员工业绩档案，勾稽个人绩效与进退、薪酬、荣誉之间的关系，充分发挥业绩档案在核心团队成员选配中的作用。在团队建设方面，五分公司持续多年开展“四好”班子创建活动、推出“5531”桥梁人才建设计划、推广“师父+师兄+徒弟”导师带徒、开展分公司班子带徒及优秀项目经理带徒活动、打造品牌团队等多种方式，强化专业化人才培养，2020年“陈林公路施工项目团队”被K8凯发局评为首批品牌团队，以吴小斌、付望林为核心的桥梁团队持续发力重大桥梁建设，孝感片区团队持续深耕市场创效。在核心骨干培育方面，五分公司着重加强项目“CEO”的管理，于2013年首创出台项目经理分级管理办法，增强人才自我加压，自我提升的驱动力。

二、坚持因地制宜、科学合理，精准高效制定方案

五分公司始终树牢“科技强基”的鲜明导向，强化技术驱动，不断转化创新成果。一是强化平台支撑能力。建立“技术专家+专业技术服务和支撑”服务体系。强化方案全周期合规性管理，严格分级管理要求，审查施工组织设计及专项施工方案，审批率100%。针对深水基础、主桥上构等风险大、技术难的专项施工方案，实行分公司内部专家会议审查机制，适时联动公司技术中心、武港院等开展各类专题研讨会，提高方案安全性、适用性、经济性。二是强化技术商务深度融合。技术深度支撑投标、服务专业分包招标、全周期支撑风险管控，专项推动EPC项目技术管理，2024年，在南昌G320、云南天麻等多个项目优化设计创效近3000万元。江西余信贵大桥项目深入开展“技术商务深度融合”党员示范岗创建活动，党员带头时刻关注安全质量及商务因素，与分公司方案编制组党员示范岗团队联合成立技术攻关组，先后十几次专题研讨进行方案比选，确定了将原设计图纸中的缆索吊工艺调整为“先梁后拱”顶推法工艺，减小了安全风险，降低了施工成本。

三、坚持统筹集约、创效增益，盘活配优用好资源

“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。项目管理要实现降本增效，盘点好闲置设备，让周转材料“活”起来是有效的途径之一。五分公司进一步加强专业化支撑机构管理，调整资产管理中心职能，成立了设备分公司，为项目提供设备管理、资源配置等专业化服务支撑和技术帮扶。一是强化“统”的作用。从源头全面了解各项目施工动态，通过资源交易平台、分公司周转材料报表等手段，收集分公司内部闲置资源，及时调配自有设备、材料在各项目周转使用。目前，五分公司各项目自有设备650余台套、周转材料约10万余吨，通过统一调配，每月平均约有2000多吨在内部项目间进行调配使用，大大降低了项目部的使用成本。二是凸出“市场化”的效益。加强资源市场化配置，分包从邀请招标到2024年公开线上采购率达98.57%，仅2024年采购降本增效率达5.1%，大宗物资集采效益持续彰显，2024年通过钢筋错峰采购压降成本约2500万元。三是发挥“集”的效应。依托片区内的大型项目设立周转材料流动仓库，片区内闲置周转材料可就近存放，就近维修改造后再利用，节省倒转运输成本和新建仓库费用，降低周转材料使用成本。四是彰显“废”的价值。五分公司联合专业厂家对闲置材料进行维护整修和改制，如挂篮、反力梁、安全梯笼等，有效延长材料使用周期、提高利用率的同时，助力项目部创文明施工现场。

四、坚持科学组织、精心实施，抓紧抓实施工组织

五分公司深入贯彻“进度致胜”管理理念，持续推进“大生产”体系升级，项目履约能力不断提升。一是加强项目全周期管理体系建设，以“策划管理中心、进度管理中心、应急处置中心、收尾管理中心”四大柔性机构落实好总部中台管控作用，按筹备期、在建期、收尾期健全了全周期目标管控与考核机制。二是强化项目实施过程管控，为项目生产信息建档备案，定期检查在建项目日、周计划执行情况，强化在建项目偏差预警和动态纠偏，督导项目合理衔接工序，重点分析人工、材料、设备机具等施工资源的利用效率，以进度控成本，向进度要效益。三是强化偏差项目专项帮扶，以数据为支撑，对需要帮扶的项目进行工法对比、工效对比、效益对比，形成“统揽不包揽，放手不撒手”的专项帮扶措施。四是以专项劳动竞赛促项目施工生产。五分公司不断健全劳动竞赛体系，完善关键指标评比内容，开展进度攻坚、成本攻坚、资金攻坚“三大专项”劳动竞赛，项目将竞赛目标分解到分部、工区、协作队伍，做到“以日保周、以周保月、以月保季”，不断激发劳动热情。

五、坚持量入为出、以收定支，做精做细现金流管理

“利润决定成败，现金流决定生死”。五分公司严格以收定支管理，以项目现金流自平衡保障正向现金流。一是做精项目现金流策划。通过事前有效规划，保证项目现金流整体平衡。以细化后的现金流策划方案指导项目经济合同的招标资信条款、支付条款的拟定工作。二是做细资金预算。围绕“现金为王”理念，以提升公司资金使用效率及确保分公司资金平衡为目标，根据可用资金情况，安排资金支付、融资方式及融资额度，提升资金管控的策划性、计划性和有效性。三是强化资金计划管控。坚持“以收定支”，严禁项目“管付不管收”，强化项目施工生产过程中“产值干出来、计量计出来、资金收回来再投入”的有效循环联动，以资金计划为抓手，以项目收款确定当期实际付款，确保所属项目85%以上资金自平衡。四是严格预算考核。建立预算管理、运营监控、绩效考核一体化闭环管理体系，成立项目全面预算执行组，统筹新开工项目全周期预算编制，将项目成本有效分解至工区和部门，五分公司和襄阳207国道项目被集团选为全面预算试点创建单位。

六、坚持合作共赢、共商共管，共情共理高效沟通

五分公司党委高度重视跨单位、跨部门的沟通，分公司主要负责人定期拜访相关方，班子副职驻点片区强化交流，项目团队分工做实沟通。开展项目经理述职评议，关注“沟通”能力和作用发挥；多维度深挖党建赋能项目生产经营切入点，开设党支部书记培训班“主课堂”，设置沟通与执行、党建联建共建课程等，培育党支部书记掌握“沟通有道、沟通有礼、沟通有术、沟通有情”的技能，以党建工作为纽带，架起施工单位与外部单位的沟通“桥梁”。在桥梁科技创新、质量管控、劳动竞赛、和谐项目、品牌打造等工作中，各项目党支部统筹党建资源共享，精准发力、落地见效，深化了政企、企商的“感情共融”，共同维护项目建设正常推进。

“凡事有其要，执其要者事成”。五分公司党委将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢记高质量发展首要任务，持续致力于将项目管理这个看家本领做精做细，真正做到项目策划有实效、项目履约有效益、技术创新有效能、质量安全有保障、党建引领有价值，将高质量项目实施“六个变量”转化为企业高质量发展“增量”。（五分公司）