今年前三季度，公司新增合同额与去年同期相比略有增长，但与今年年度目标相比还有较大差距。为加速年底冲刺，公司召开了此次营销工作推进会。会议由公司总经理王世峰主持。公司副总经理王革新作了市场开发工作报告。公司领导肖继生、刘东进、吴维忠、杨志德、张鸿、由瑞凯等出席了会议。

    蒋成双指出，完成今年年度经营计划的难度很大，公司上下要紧急行动起来，共同努力，为完成计划目标全力冲刺。完成经营指标，订单数字并不是最重要的，关键在于它会影响到员工队伍的士气。因此，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发现在的工作重点是明确战略目标，形成上下联动。

    蒋成双指出，国内基建行业高速发展的局面不复存在，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发的生存空间和市场环境已经发生了深刻变化。工程项目呈现出大型化、综合化、高端化的趋势。项目对参与企业的投融资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高要求，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发的竞争对手的层次也越来越高。今年下半年，中国交建对战略进行了重大调整，集团的运作模式发生了根本性变化，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发必须紧密协同集团经营战略，充分发挥集团的后台支撑作用。近年来，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发营销模式也发生了改变，已由传统的投标经营转变为以项目运作为主。因此，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发必须根据市场变化，重新进行战略定位，制定新的发展战略。

    蒋成双指出，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发的发展目标是要成为中国交建有特点的主力子公司，争取各项经营指标排名前移。要实现这一目标，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发要做好几个基本定位：大土木工程前提下的多元化产品结构；高端、中端、低端市场齐头并进；利润结构逐渐向以自己盈利为主过渡；运营方式由传统的施工承包商向投资商、开发商、运营商转变，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发不仅要进行资本运作，还要向资产运营拓展；人才结构由以技术管理型为主向以商业运作、资本运作和高端对接型为主转变；企业文化要实现由“工”到“商”的转变，要围绕“五商中交”的战略构想，打造升级版的K8凯发文化；发展方式要由规模扩张向有质量的营销转变。

    蒋成双要求，虽然经营工作的压力很大，但K8凯发(中国)天生赢家·一触即发必须坚持“三不干”的原则：亏损的项目不干，卖牌子的项目不干，资金不到位的项目不干。

    蒋成双强调，中端市场是维系企业长久发展的根本，市场前景广阔。但目前中端市场的运作很不理想，一方面是因为各分、子公司的认识不到位，能力、人才不够，信息、客户资源有限；另一方面是由于利益分配机制存在问题，影响了分、子公司的积极性。公司上下要引起高度重视，迅速行动起来，积极抢占中端市场。

    蒋成双指出，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发一定解决好战略配套问题。资产运营的空间不可低估，投融资项目不仅要做一期开发，还要进行二期开发，可以形成全产业链，优化企业的价值链，降低因业主不能履约的风险。二期开发比一期开发的空间还要大。做二期开发可以形成一定的资产，即使房产卖不出去，也可以用它作抵押贷款，运作新的项目，继续滚动发展。公司下一步要充实房地产事业部的力量，加快房地产业务的发展速度，做强房地产板块。

    蒋成双指出，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发要解决好发展过程中适应性组织建设和体制、制度保障问题。为适应中国交建的战略布局和公司自身需要，公司新成立了几个区域性分公司。区域性分公司的主要职能是：及时地捕捉行业信息，积极地进行高端对接，有效地整合社会善缘，有力地协调内部关系。区域性分公司与各分、子公司只共荣，不争利。

    蒋成双指出，人才问题和资金链问题是企业发展的两大“瓶颈”，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发必须下大力气解决。当前K8凯发(中国)天生赢家·一触即发要抓紧做好计量结算和应收账款的催收工作。

    蒋成双最后强调，今年剩下两个多月的时间了，营销工作已经进入冲刺阶段，公司各单位要统筹规划，责任到人，要改阵型进攻为盯人战术，要主动与集团各区域总部对接，做好服务工作，对重点项目要重拳出击。

    王世峰在做会议总结时指出，市场条件发生了很大变化，经营工作既要有原则性，又要讲灵活性。各分、子公司要建立自己的优势区域，有效推进生产经营的专业化、区域化建设工作。